«Quando, perante uma situação insuportável,
na Igreja ou na sociedade, no âmbito teológico ou político, se diz que não há
alternativa, é sinal de que a ditadura não
anda longe. Se não for passagem para uma possível superação, o
simples jogo dos "prós e contras" não passa de um entretém. O
importante é uma arquitectura que supere e integre o que existe de fecundo
entre posições que enlouquecem no isolamento ou no choque frontal. (…)
«Christian
Felber (La economía del bien común, Versão Kindle, 2012) é
uma personalidade singular. Professor de Economia na Universidade
de Viena, escreve sobre Economia e Sociologia, sem deixar de ser
bailarino de dança contemporânea. É membro fundador do movimento de justiça
global Attac,
na Áustria, e iniciador da denominada Banca
Democrática. Com um grupo de empresários de sucesso, Felber desenvolveu um
modelo conhecido como Economia do Bem Comum ou Economia do Bem-estar Público,
como alternativa
teórica ao capitalismo de mercado e à economia planificada.
«Este tipo de economia deve reger-se
por uma série de princípios básicos: confiança,
honestidade, responsabilidade, cooperação, solidariedade, generosidade e
compaixão, entre outros. Para os seus defensores, as empresas que se
guiarem por estes valores deveriam obter vantagens legais que lhes permitissem
sobreviver onde imperam as leis do lucro e da competição.
«Hoje em dia, mede-se o êxito
económico por indicadores monetários: produto interno bruto e lucros que excluem os seres humanos e o seu
meio ambiente. Estes indicadores não dizem se há guerra, ditadura, destruição
do meio ambiente, etc. De igual modo, uma empresa que obtém lucros - e deve-os
obter - não diz em que condições vivem os seus
trabalhadores, o que produzem, ou como o produzem.
«Pelo contrário, o balanço do bem
comum de uma empresa mede-se pelo modo como nela se vive: a dignidade humana, a solidariedade, a
justiça social, a sustentabilidade ecológica, a democracia com todos
os que nela participam e com os seus clientes.
Tudo isto poderia ser apenas o mundo
de boas intenções. As suas realizações em vários países mostram que são
possíveis alternativas ao capitalismo de mercado e à economia planificada.
O que Felber diz das abissais desigualdades de salário na Alemanha, onde
os altos executivos ganham 5.000 vezes mais do que o salário mínimo legal, deveria ser proibido por lei. Não só na
Alemanha.
Frei Bento Domingues op, «Um mundo que
falta fazer», Temas e Debates,
2014, pp. 170-172. ISBN 978-989-644-281-1.
«Olhai, eu penso que, neste momento,
esta civilização mundial já ultrapassou os limites, já passou os
limites porque criou um tal culto do deus dinheiro, que estamos na presença de uma filosofia
e de uma prática de exclusão […]
«Por
favor, rapazes e raparigas: não vos ponhais na "cauda" da história.
Sede protagonistas! Jogai ao ataque! Chutai para a frente, construí um mundo
melhor, (…) um mundo de justiça (…) de solidariedade. Jogai sempre ao ataque! –
E prosseguiu: − Por favor, não deixeis que outros sejam protagonistas da
mudança! Sois vós quem tem o futuro! Vós… É através de vós que o futuro entra no mundo.
Peço-vos também que sejais protagonistas desta mudança.»
«Agora
os jovens: devem emergir, devem impor-se; os jovens devem sair
para lutar pelos seus valores, lutar por estes valores.»
«O sonho
do Papa Francisco – os jovens no coração da igreja», por Antonio Spadaro,
Paulinas. ISBN 978-989-673-359-9.
CALL CENTERS:
- templos de precariedade (auto)imposta
[…] Neste artigo procuramos reproduzir particularidades do contexto espacial dos call centers, identificando
esse espaço e seus subespaços dominantes em resultado da observação directa de
uma empresa em particular sedeada em Lisboa. A empresa em causa, tal como a
maioria das empresas do sector[1], tem
pouco mais de 300 trabalhadores. As funções exercidas por este corpo laboral
consistem em estabelecer contactos telefónicos com clientes tendo em vista a
contratualização de serviços de telecomunicações. Os trabalhadores que
desempenham funções
de chefia ou de coordenação beneficiam de estabilidade
contratual (menos de 10 por cento do quadro pessoal da empresa)[2], ou
seja, têm contratos
sem termo e, portanto, não sujeitos à renovação quinzenal imposta aos restantes
trabalhadores denominados de operadores. Esta condição de
privilégio não deixa de ser um reconhecimento implícito dos órgãos decisores da
empresa de que a estabilidade contratual confere maior responsabilização no
trabalho – e consequente aumento da produtividade. Na linha comercial de outbound (telefonemas do operador para o
potencial cliente) existem cinco supervisores, cada um responsável por
uma equipa de operadores, e três técnicos de controlo de qualidade que
ocasionalmente acumulam a função de formadores durante o processo de
recrutamento de novos operadores. Estes três técnicos têm a responsabilidade de
providenciar formação inicial, escolhendo quem é contratado, desenvolvem
avaliações contínuas (monites) determinantes para a aprovação ou
afastamento de um operador. Os supervisores trabalham sob orientação de um
coordenador. Anualmente, mais de metade dos
operadores são substituídos por novas pessoas. A permanência de um
operador na empresa está directamente relacionada com o número de vendas
diárias por si alcançadas – um bom operador
deve conseguir um rácio de venda de
0,5, sendo que cada produto vendido equivale a um número de pontos
que determinará o valor da comissão. O operador tem ainda de controlar o tempo médio de cada telefonema – o
chamado wrap up de cada operador não
pode ultrapassar 20 por cento do tempo médio, sob pena de advertência[3]. Os
resultados individuais destes indicadores são afixados na sala, e à
frente de cada nome é assinalada uma cor: verde, se o operador estiver a
corresponder às médias estatísticas desejadas; amarelo, se estiver a
corresponder medianamente às expectativas estatísticas; e vermelho, se não estiver
a respeitar os parâmetros estatísticos definidos.
Durante o horário de trabalho, os operadores
estão com auriculares colocados nos ouvidos, atendendo clientes de forma quase
contínua, o que torna a comunicação com os outros colegas praticamente
impossível. Dentro da própria empresa (espaço físico) identificamos três sub-espaços
susceptíveis de observação dos actores sociais em interacção. Um primeiro, e
talvez o mais rico, é o refeitório:
é o espaço onde todos os trabalhadores se reúnem tanto para almoçar como para
lanchar ou jantar. Os diferentes grupos
de trabalhadores (redes) distribuem-se habitualmente por várias
mesas, (…)
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